Ventaja competitiva sostenible-parte 3

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La esencia de las diversas estrategias discutidas hasta el momento es crear o añadir valor a los productos o servicios con el fin de dar una mejora o suficiente satisfacción al cliente para que la empresa obtenga una ventaja competitiva sobre sus rivales. Sin embargo, una cosa es que una empresa gane una ventaja competitiva y otra para mantener la ventaja competitiva así ganada. Así que cuando una empresa es capaz de obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores, se convierte en conveniente para tratar de mantener esta ventaja.

Algunas de las maneras de sustentar la ventaja competitiva son por lo que se describe como mecanismo de aislamiento. Esta es la aplicación de fuerzas como barreras de imitación que limitan la medida en que una ventaja competitiva puede ser duplicada o igualada o incluso posiblemente desechada a través de las actividades de creación de recursos de otras empresas. Aunque similares en principio a la barrera de entrada, mientras que las barreras de entrada protegen la rentabilidad de toda una industria, los mecanismos de aislamiento sustentan la ventaja competitiva de una sola empresa. Por ejemplo, barreras legales como marcas, patentes o derechos de propiedad intelectual como en el caso de Microsoft.

También podría ser por el mero hecho de que la empresa líder hace difícil para el competidor para ponerse al día con la tecnología de la empresa, ya que entró en el mercado antes y sigue investigando y podría ser capaz de moverse a una posición superior para el momento en que su competito RS ponerse al día. Esto se conoce como la ventaja de Early mover. Debido a que la unidad de negocio ha entrado en el mercado antes, el éxito pasado en el mercado se cree que sostiene la empresa.

Sin embargo, no importa cuán discreta sea la estrategia adoptada para ganar la ventaja competitiva sostenible o la satisfacción suficiente que el cliente puede obtener, así como los mecanismos establecidos para mantener la ventaja competitiva, la economía simple ha demostrado que el hombre las necesidades son insaciables y con la era de la tecnología de la información, hay un dinamismo mejorado en los negocios que los productos y servicios pueden llegar a ser obsoletos antes de que incluso lleguen al siguiente usuario.

La pregunta es ¿puede la empresa seguir creando más valor económico que sus competidores ahora que entonces?

Ahora con la llegada de los sistemas de información y la tecnología, esta manera tradicional de ventaja competitiva o de ventaja competitiva tiene, por lo tanto, tomado un giro diferente. Recopilación de información y me refiero a una recopilación de información competitiva en la escritura puede en gran medida hacer una diferencia en la posición de una empresa en una industria y para que la materia afecte a su ventaja competitiva de una manera u otra.

Un ejemplo bueno y reciente es Asda instalando el sistema de identificación de la radiofrecuencia (RFID), un dispositivo que se podría utilizar para explorar códigos de barras de mercancías entrantes que podrían ahorrar Asda $8,35 mil millones anualmente con la mejora en su gerencia de la cadena de suministro. Fortune, Wal-Mart mantiene el cambio, 10 de noviembre, 2003pp 23.

Las empresas pueden utilizar su propia base de datos o un software de recopilación de información para realizar un seguimiento de sus operaciones y obtener la información requerida como el inventario, los clientes y las tendencias del rendimiento de los competidores y sobre los productos de rápido movimiento para formular sus estrategias o formas lo que se conoce como asociaciones de información con el propósito de compartir información para ganar ventaja competitiva o estratégica; e incluso vincular sus sistemas con algunos competidores para lograr sinergias.

Esto se está volviendo importante como resultado del hecho de que la competencia en el mundo de los negocios hoy en día no sólo se encuentra dentro de una industria en particular, sino que también puede ser la competencia cruzada con personas de otras industrias afines como las universidades y los editores que compiten debido a las integraciones hacia adelante y hacia atrás. Baxter Healthcare internacional es conocido por ofrecer suministros médicos de sus competidores y suministros de oficina a través de su canal de pedidos electrónicos a sus clientes. Al hacer esto la empresa aumenta su base de clientes, así como la lealtad de sus clientes se mejora.

En este momento, la afirmación de que "no hay tal cosa como una ventaja competitiva sostenible" puede ser considerada en relación con las circunstancias que ocurrieron en Sears, que solía ser el minorista más grande de Estados Unidos hasta que Wal-Mart lo superó después de una diversificación la estrategia se rompió a pesar del hecho de que (Sears) se ha computarizado fuertemente con más gastos que van a la tecnología de la información y la creación de redes que todas las demás empresas no informáticas en los Estados Unidos, aparte de Boeing. Entonces, ¿por qué no pudo esta enorme cantidad gastada en Computadoras y redes capaces de darles la ventaja competitiva sobre sus rivales? ¿es debido al hecho de que el hardware por sí solo no es suficiente para proporcionar la información necesaria a menos que se integre con el software adecuado? Sears hizo exactamente eso.

Tratando de reinventarse, Sears comenzó a explorar casi todas las estrategias incluyendo la baja estrategia de precios, la decapación, las tácticas de marketing mejorado, así como embarcarse en una renovación de $4billion de cinco años de la tienda para hacer las tiendas más atractivas. Todo en vano.

A continuación, Sears notó que, sus compradores de mercancía no tienen información confiable sobre exactamente lo que los clientes estaban comprando en cada tienda. La administración confiaba en 18 sistemas separados que a menudo daban información sobre precios redundante y contradictoria. Sólo podían ver la actuación diaria de una división. Esto no era bueno para una empresa de la estatura de Sears. Sears más tarde apretó sus apretones sobre el negocio una vez más construyendo una base de datos más grande que implicaba la consolidación de la información en expedientes de la transacción, 90 millones de hogares, los usuarios de la tarjeta de 31million Sears, su estado del crédito, y otros datos relacionados.

La base de datos contiene el sistema de informes de rendimiento estratégico de la compañía (SPRS). Ahora Sears ' 1.000 los compradores y los gerentes saben qué mercancía caliente-que vende para reponer inmediatamente. Esta recopilación de información competitiva hasta cierto punto ayudó a dar vuelta alrededor de Sears. Sus ventas de tiendas empezaron a elevarse y planearon unirse a AOL para impulsar su negocio en línea al apuntar a 21 millones clientes de AOL mediante el desarrollo de contenido para AOL en temas como la forma de construir una baraja, consejos sobre la decoración del hogar y otros temas de mejoramiento del hogar; y también trasladar a sus proveedores a un sistema de pedidos electrónico similar al descrito para Baxter Healthcare, al vincular su sistema de pedidos informatizado directamente a la de cada proveedor para eliminar el papeleo por completo para un flujo mejorado de bienes en su tiendas.

Como se discutió anteriormente, si una empresa puede mantener o mantener su liderazgo en la creación de valor, aprovechando los activos estratégicos, por ejemplo, el acceso a canales de distribución eficientes, mantener la posición del mercado y puede ser de bajo costo ventaja, entonces se puede decir que tiene un sostenible ventaja competitiva. Esto no es absolutamente posible en este mundo de negocios dinámico. La parte más difícil de esto es que la firma debe crear un valor más económico que sus competidores de vez en cuando. ¿sus competidores estarán mirando sin hacer nada?

Microsoft por ejemplo es el gasto de miles de millones de dólares para desarrollar su propio motor de búsqueda que se incorporará tanto en su servicio en línea MSN y su nuevo sistema operativo debido en 2006 para combatir el dominio de Google en la industria de los motores de búsqueda. (Fortune, 22 de diciembre 2003pp 17).

En mi propia opinión sobre la base de los debates anteriores, si la ventaja competitiva realmente sostenible es la persistencia de la capacidad de una empresa para superar su industria, basta con decir que, tanto como la recolección y el uso de la información competitiva como se ilustra en el La historia anterior de Sears puede dar a una empresa una ventaja competitiva (sostenible), es realmente difícil si no imposible mantener una ventaja competitiva durante mucho tiempo. Esto es así debido a la tasa de cambios tecnológicos, cambios en las estrategias de negocios, y el hecho de que la lealtad de los clientes puede disminuir y afectar las ventas que conducen a una caída en la cuota de mercado y por lo tanto la ventaja competitiva. Boeing fue sobretomado por Airbus en la industria de la aviación en algún momento. El liderazgo de Sears fue llevado por Wal-Mart.

A pesar de la disponibilidad de la elección de las cinco estrategias genéricas, se supone que la responsabilidad de su éxito recae en la gestión y cómo la tecnología y la información recolectada se combinan para su uso. Esto es así porque un cuidadoso monitoreo y evaluación constantemente y la correcta identificación y el oportuno momento de un segmento determinado son claves para el éxito de estas estrategias debido al dinamismo del mercado.

Referencia

• ¿Sears puede reinventarla? Un estudio de caso tomado de la Universidad del Banco del sur de Londres es.
• Davenport, t. H; Prusak, L. (1998) conocimientos de trabajo: cómo las organizaciones manejan lo que saben. Escuela de negocios Havard Press, Boston, MA.
• Laudon, K. C; Laude, J.P. (2004) gestión de sistemas de información: gestión de la firma digital, 8ª edición, Estados Unidos: Pearson Prentice Hall.
• Scholes, K. y Johnson, G (1999) explorando la estrategia corporativa, 5ª edición. Londres: pasillo del Prentice de F. t.
• Sheila, c. artículo principal: gestión del conocimiento, edición 18, 2004
• Yogesh, m. b. La empresa,-¿qué es realmente la gestión del conocimiento? Cruzando el abismo de la esperanza. Gartner Group Inc., octubre 1996

Fuente de John Whonderr-Arthur, pH.D. Esq.